Javën e kaluar, TechCrunch publikoi lajmin se kompania e softuerit të menaxhimit të fuqisë punëtore Rippling ishte në prag të mbylljes së një raundi të ri financimi prej 200 milionë dollarësh me një vlerësim të madh prej 13.4 miliardë dollarësh të udhëhequr nga Coatue. Ne gjithashtu raportuam se raundi përmbante një komponent dytësor të veçantë, prej 670 milionë dollarësh, që synonte t’u jepte disa prej investitorëve të kompanisë një kafshatë më të mëdha për kompaninë, ndërkohë që u lejonte punonjësve të Rippling – disa prej të cilëve u bashkuan në fillim në 2016 – të përfitonin nga disa nga aksionet e tyre. .
Rippling nuk pranoi të komentonte në atë kohë, por në një intervistë të premten pasdite, themeluesi Parker Conrad konfirmoi informacionin tonë, duke shtuar se komponenti dytësor është në fakt një tender prej 590 milionë dollarësh, me 200 milionë dollarë në dispozicion për punonjësit dhe 390 milionë dollarë në dispozicion për seed dhe investitorë të tjerë.
Raundi, Seria F e Rippling, është gjithashtu pothuajse tërësisht një raund i brendshëm. Coatue është një investitor i mëparshëm në Rippling, së bashku me mbështetës të tjerë në këtë raund që kanë investuar gjatë gjithë kohës, duke përfshirë Founders Fund dhe Greenoaks. I vetmi anëtar i ri në tabelën e kapitalit është Dragoneer, një firmë investimi në fazën e rritjes në San Francisko.
Natyrisht, ne ishim të interesuar për shumë më tepër sesa për mbledhjen e fondeve të reja të Rippling, kështu që ndërsa kishim Conrad në telefon, biseduam për xhiron. Ne diskutuam qiranë e re të zyrës së kompanisë në San Francisko (për momentin, është qiraja e dytë më e madhe që nënshkruhet këtë vit në qytet). Conrad tregoi gjithashtu pse Rippling është relativisht “i lirë” nga AI. Më vonë këtë javë, ju mund ta dëgjoni atë bisedë të plotë në formë podcast; tani për tani, pasojnë fragmente të asaj bisede, të redaktuara gjatë.
Pra, pse të mblidhen këto para?
Sinqerisht, filloi si një tender vetëm punonjësish. Ne donim të gjenim një mënyrë për të marrë pak likuiditet për punonjësit e hershëm, kështu që shkuam në treg, duke kërkuar me të vërtetë të bënim rreth 200 milionë dollarë për punonjësit që dëshironin të shisnin disa aksione. (Por) ne morëm shumë interes investitor, kështu që e zgjeruam atë së pari për të përfshirë një sasi të vogël të kapitalit (kapital) – kryesisht si një mënyrë për të marrë më shumë pronësi për investitorët që kërkonin të blinin më shumë – dhe më pas përtej kësaj, ne përfundoi duke u zgjeruar në seed edhe investitorët.
Çfarë thotë kjo shitje dytësore për planet tuaja për t’u bërë publike përfundimisht? Një IPO është pak në distancë?
Padyshim që mendoj se është pak në distancë, por nuk është si një mënyrë për të vonuar (diçka). Nëse ka ndonjë gjë, ndoshta është mirë nëse ka njerëz që duan të blejnë një shtëpi ose (dëshirojnë më shumë para) sepse jeta ndodh. Është mirë të lehtësosh pak nga ai presion përpara se të dalësh publikisht, në mënyrë që të mos kesh mijëra njerëz që shesin sa më shpejt që të munden në tregjet publike.
A është kjo hera e parë që punonjësit kanë mundur të shesin disa aksione?
Nuk eshte. Ne bëmë diçka në 2021. Por ishte më e vogël dhe kompania ishte më e vogël, dhe ishte shumë kohë më parë.
A shqetësoheni për largimin e punonjësve pas marrjes së parave?
Një nga gjërat për të cilat folëm brenda kur e hapëm ishte, thamë, ‘Shikoni, rregulli i parë i një tenderi punonjësish është që ju të mos flisni për tenderin brenda ose publikisht.’ Ne nuk duam të shohim dikë duke e ndezur futbollin, apo diçka të tillë. Dhe rregulli i dytë i tenderit të punonjësve është, ‘shih rregullin e parë’. Kjo është një gjë shumë private, personale, dhe unë jam i emocionuar për të gjithë (pjesëmarrës); nëse kjo bën një ndryshim në jetën (e tyre), kjo është shumë mirë. Por nuk është destinacioni. Loja nuk ka mbaruar.
Si ndiheni për qarkullimin në përgjithësi? Disa njerëzve nuk u pëlqen ta shohin atë; menaxherët e tjerë mendojnë se është për të mirë. Elon Musk duket të jetë një tifoz, duke pasur parasysh shkallën me të cilën ai e kthen ekipin e tij ekzekutiv në Tesla.
Ekipi ekzekutiv në Rippling ka qenë jashtëzakonisht i qëndrueshëm për një kohë të gjatë. Shumë nga njerëzit në ekip janë njerëz që fillimisht i punësova për ato role. Disa prej tyre janë njerëz me të cilët kam histori të gjatë pune, edhe para kësaj kompanie. Dhe sigurisht që më pëlqen gjithmonë t’i mbaj njerëzit. Dua të them, herë pas here, është një punonjës i hershëm i Rippling që largohet nga kompania, dhe më duket gjithmonë e trishtuar emocionalisht kur kjo ndodh, edhe nëse kompania do të jetë mirë dhe ata duan të bëjnë diçka tjetër ose, ju e dini, në disa raste thjesht rri. Në nivel personal, kjo është gjithmonë shumë e vështirë për mua.
Ju sapo morët me qira 123,000 metra katrorë në San Francisko për punonjësit lokalë, të cilët tani janë kthyer tre ditë në javë. Si u vendosët me atë politikë dhe a shqetësoheni për mbajtjen apo punësimin?
Thjesht mendojmë se ka një vlerë të madhe që njerëzit të jenë së bashku në zyrë. Ne kurrë nuk kemi qenë një kompani që po shkonte në distancë. Kur shkuam në distancë përkohësisht gjatë pandemisë, thamë, kjo është për tre javë dhe më pas do të kthehemi në zyrë. Natyrisht, fatkeqësisht ishte shumë më e gjatë se kaq, por ne u kthyem në zyrë sa më shpejt që mundëm. Mendoj se është e mundur që disa kompani të jenë plotësisht të largëta, por është si të luash lojën në modalitetin e vështirë. Mendoj se është shumë më e lehtë nëse njerëzit mund të mblidhen personalisht; keni bërë shumë.
Ndërkohë, softueri i menaxhimit të fuqisë punëtore është super i mbushur me njerëz. Ju po dilni kundër një kompanie që ju e keni bashkëthemeluar dhe drejtuar në mënyrë të famshme, Zenefits. Ka Paycor, Workday, Gusto, për të përmendur disa. . .
Gjëja e çuditshme është se Rippling nuk është në të vërtetë një kompani HCM (menaxhimi i kapitalit njerëzor). Të gjithë ata që kanë ndërtuar softuer biznesi besojnë se mënyra për të ndërtuar softuerin më të mirë të biznesit është ndërtimi i këtyre produkteve jashtëzakonisht të ngushta dhe të thella të fokusuara. Dhe mendoj se është krejtësisht e gabuar. Mendoj se mënyra se si ndërtoni softuerin më të mirë të biznesit është të ndërtoni një paketë vërtet të gjerë produktesh të integruara thellësisht dhe të ndërveprueshme pa probleme. Po, ne kemi një grup shumë të fortë të burimeve njerëzore dhe listës së pagave, por kemi gjithashtu një grup IT dhe sigurie; ne kemi një paketë për menaxhimin e shpenzimeve, ku bëjmë gjëra të tilla si kartat e korporatës dhe pagesat e faturave dhe rimbursimet e shpenzimeve. Në fakt, ne po përdorim kapitalin parësor që kemi mbledhur në këtë raund për të financuar përpjekjet e R&D për një re të re, të katërt që synojmë ta lançojmë në një zonë krejtësisht të ndryshme.
Shembulli klasik i një kompanie që ndërton softuer në këtë mënyrë është Microsoft. Microsoft është si OG i bizneseve të softuerit të përbërë.
Duke folur për Microsoft-in, cila është “strategjia juaj e AI”?
Ne jemi një kompani që është relativisht e lirë nga çdo produkt i AI për momentin. Ka disa gjëra për të cilat po punojmë. Por unë jam gjithmonë shumë skeptik për gjërat që janë, si p.sh., super trendi në Silicon Valley. Kështu që unë mund t’ju them se çfarë nuk është (strategjia jonë e AI). Unë jam super skeptik ndaj këtyre chatbots. Unë nuk mendoj se dikush dëshiron të bisedojë me softuerin e tij të burimeve njerëzore.
Më duhet të pyes për një cicërimë në lidhje me historinë tonë për raundin tuaj të ri. Unë pashë (partnerin e përgjithshëm të Benchmark) Bill Gurley-in duke thënë në atë “Anti-fokusimi nuk është i lirë.” Nuk isha i sigurt nëse kjo ishte lavdëruese apo një gërmim. A e dini?
Unë supozoj duke pasur parasysh se erdhi nga Bill se është një gërmim. Dhe ai nuk e ka gabim që marrja e kësaj qasjeje të kundërt është e shtrenjtë, veçanërisht në anën e R&D. Nëse e shikoni Rippling financiarisht, gjëja që bie në sy është mënyra se si shpenzojmë për R&D. Nëse na krahasoni me konkurrentët e tjerë të HCM – sepse folët për hapësirën e mbushur me njerëz të HCM – ata shpenzojnë mesatarisht 10% të të ardhurave të tyre në R&D. Vitin e ardhshëm, Rippling do të shpenzojë aq shumë për R&D sa (tre kompani rivale) së bashku, dhe ne kemi një gjurmë shumë më të ulët të të ardhurave se të treja. Është padyshim e vërtetë se ka një fazë të madhe investimi paraprak në ndërtimin e asaj që ne po ndërtojmë, e cila padyshim me kalimin e kohës, si përqindje e të ardhurave, duhet të ulet. Pra, ai nuk e ka gabim, por është një pjesë shumë e qartë e strategjisë sonë. Ajo që Bill mund të mos e kuptojë plotësisht është përfitimi që merrni nga ndërtimi i softuerit në këtë mënyrë; kosto shumë më të larta të R&D në fillim (më vonë rezultojnë në) efikasitet shumë më të lartë të shitjeve dhe marketingut.
A ka bërë ndonjëherë Bill biznes me ju?
Jo, nuk e kam takuar kurrë Billin. Ai është një lloj antagonisti konstant dhe i nivelit të ulët, por unë kurrë nuk e kam takuar atë.
E di që ai nuk shkon shumë mirë me Marc Andreessen.
Pastaj Bill dhe unë kemi këtë të përbashkët. Ndoshta duhet të takohemi dhe të kapim një birrë për atë gjë të veçantë.